知识就是力量

企业的边界，往往由那些体会得到却说不出来的缄默知识所决定。

财经天下周刊（ID：Economic-Weekly）文｜吴蕊

之前说过的资源基础观，其中关于资源价值缺乏界定，因而受到很多诟病。管理学者们抓住这一点，从挖掘资源的价值入手，构建了多种不同的理论，比如企业能力、组织规范、知识等，都被作为有价值的资源单拎出来讨论。它们的逻辑几乎完全一致：企业必须拥有具备特定优势的资源——有价值、稀有、难以模仿或复制，方能获得持久的竞争优势。

诸多视角当中，我认为最闪光的还是由寇格和赞德（Kogut & Zander）于上世纪90年代初提出的知识基础观（knowledge-based view），简称KBV。虽然借用了资源基础观（RBV）的命名模式，但出发点非常不同：除了响应资源带来绩效的论点，KBV还解释了企业为什么存在。KBV的角度是：组织所拥有的知识决定了组织的边界，因为关键知识在组织内部传播最高效。比如企业的组织架构、团队基础、生产方式，使业务相关的核心知识在企业内部利用起来最高效，那么这项业务就应通过内部组织完成，而不应外包给其他机构。从KBV的角度看，企业很多业务问题都可以从知识的使用效率来判断：买别人的专利还是自己研发？求助律师事务所还是聘用自己的法务团队？重要配件应当靠内部生产还是从市场上采购……这些都是关于企业边界、或者说企业多元化的问题，曾经都由经济学从生产效率、边际成本的角度解释，KBV的创造性在于提供了崭新的分析角度：知识。

那么什么样的知识能起到决定企业边界的作用呢？KBV既然认为知识是创造效率的核心，而且知识得能传播才能被利用，所以可以依据传播的难易程度，将知识大致分为两类。一类知识可以通过文字、图表、数据等形式来传播，可以被书写、被记录在案（学术点的词叫做编码），因此可以比较容易地从一个人、一家企业传递到另一个人、另一家企业。

另一类知识则难以通过书写来表述，编码很困难，因此也比较难传递。前一类知识叫做显性或者编码知识（codified knowledge），在企业里比如员工手册、生产流程、技术说明等文字化的内容，好比菜谱把所有食材配料火候时间都一一表述清楚。后一类知识呢，既然难以编码，自然也就比较难说得清，叫做默会或者缄默知识（tacit knowledge）。通常存在于师傅带徒弟、做中学的过程中，靠的是领悟、体会、历练。你想，不管菜谱说得再怎么清晰、徒弟再怎么聪明，师傅做出来的菜可能还是比徒弟做的好吃。他们的差异，就在于多年摸爬滚打中积累的经验——这些经验很难几句话说清楚，但恰恰是这些难以说清、只可意会不能言传的经验，决定了只有师徒制能传承手艺，而不能靠买来的菜谱。

就好像每个人当初学习新鲜事物的经历。人和人在领悟能力方面绝对有先天的差异，所以有些人学东西就比别人快，有的人可以在旁边看着就学会打牌、做手工活、修理电器，有的人必须要说明书、手册、求助热线一应俱全才行。领悟力强的人，就好像缄默知识强的企业，可以自己完成很多工作，可以比较容易地扩展业务范围，进行多元化和国际化。悟性差一些的，就更适合专业化，集中力量做好一件事。另外，编码知识经常不能直接奏效，需要通过体会和领悟到缄默知识才能起作用。

以我自己为例，我小时候无论听多少技术要领，下水还是非常笨拙，直到有一次被人一脚从岸上踢到河里，突然之间就会游泳了，游着游着，才开始领会了动作要领的意义。当然我也不总是那么笨，比如做菜我就基本不需要菜谱，只要有材料和工具，某种菜吃一次就可以复制得八九不离十。虽然我愿意自夸为吃货悟性高，但不还得先吃一次嘛，这么一吃，就是便于传播的编码知识在起作用喽。

所以企业的边界，往往由那些体会得到却说不出来的缄默知识所决定。在与企业家的接触中，难免会聊到一些创业经历、守业历程，绝大部分人都很难准确地给出企业或具体事件成功的主要因素。当然善于总结的企业家通常会提炼出几个要点，无外乎天时地利人和，且不说有多么模棱两可，真做到那些要点的企业也未必能获得同样的成功。即使把毕生经历出版了传记的，其成功（或失败）也往往很难重复，就是因为能说出来给人听、写下来给人看的，都是可以编码的知识。能被编码的就能被复制，能被自己企业内部复制就能被别人的企业复制，能被别人复制的往往不可能成为导致成功（或竞争优势）的关键因素。而那些在日积月累中摸索出来的缄默知识，需要通过并肩战斗才能领悟，需要历经同甘共苦才能传递，必然难以传播、难以复制，但也带来更高的收益、更长远的利益。

从这个角度看，我深深地理解业界管理者们对于当前国内学者的不理解甚至不接受：太多青年学者现在做的实证研究，要么是通过万德、CSMAR等上市公司数据库，要么是通过发放调查问卷，做得再深入一些的，会找企业或创业者进行短暂的访谈。而这些途径所能获得的信息，通常只能是一些财务报表上的编码知识，由于时间宝贵，即使事先约好的访谈也未必能谈得多深入，甚至拿到的可能只是公式化的答案。除非我们能像早年间的学者一样，到企业去，到田间地头去，到群众中去，和一线员工、管理者同吃同住，做一个安静的旁观者和记录者，和他们一起经历组织的方方面面，这样才有机会真正了解一家企业的核心知识以及核心竞争力所在。可惜，在当前的社会节奏下，这样的研究恐怕少之又少。一方面是青年研究人员所面临的职称压力，让他们不得不一边教书一边拼凑出足量严谨而无趣的论文，去企业生活的时间成本太高了；另一方面快速发展的社会让企业普遍倍感竞争压力，管理层应付层出不穷的对手还应接不暇，能生存就是胜利，遑论静心思考、潜心回顾与前瞻。

牢骚归牢骚，作为一个还得靠评职称保住饭碗的人，在叹息形势之余还是要成为这个不怎么样的形势的一份子，继续用编码知识去写那些很难反映企业缄默知识和能力的论文。还记得之前聊到制度理论的观点么？在生存成为首要问题时，要顺势而动，跟着大家过马路，上来就挑战现有制度是不明智的。知识基础观告诉我，至少可以从纠结的过程中学到一些其他情境下学不到的缄默知识，希望在这些纠结、这些会折磨自己的心路历程之上，总有一天会开出花来。

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