对话雷军：小米今天的位置是正常的

题图：小米MIX的良品率不足10%，雷军坚持发布是“为了技术创新”

雷军说，小米真正的问题是前三年长得太快了，透支了这两年的成长，小米的能力和前三年取得的成绩不完全匹配，小米回到今天的位置是正常的，小米过去两年的战略就是补课。但是“我不反思，失败者才需要反思。"

宋玮 张珺 |文

10月26日，小米发布会的第二天，《财经》见到了雷军。他们刚刚发布了一款“划时代”的明星产品——小米MIX。

雷军上一次接受《财经》采访是在2015年5月13日，当时小米已连续五个季度销量蝉联国内智能手机市场第一，他们刚刚发布小米Note，正要向中高端冲击。而雷军本人，则登上了《TIME》时代周刊，他被誉为“中国手机之王”（China’s Phone King）。17个月后的今天，根据调研公司CounterpointResearch发布的报告称，2016年第三季度，OPPO、VIVO成为国内智能手机市场前一、二名，小米第三季度市场份额为10.6%，位列第四。

在小米外部和小米内部之间，始终存在着两个小米。当你听多了外界对小米的评价，再和雷军聊了聊，你可能觉得，你们谈论的都不是一家公司。

在这家公司最辉煌的13、14年，人们对小米及其所代表的互联网模式、互联网思维狂热地追捧，互联网公司开口必谈互联网思维，传统公司开始学习互联网思维，互联网思维包治百病。而在接下来的两年中，随着OPPO、VIVO的崛起，那些把成本花在广告、渠道上的传统模式又被认为是更合理的模式，有人开始欢呼传统逆袭，有人认为雷军所倡导的互联网模式都是错的，于是又开始了一轮对小米的集体质疑。

但雷军始终有他自己的节奏、看法和规律。整个移动互联网正在经历低潮，小米也在经历高速增长后的缓冲期，这也许本来就是小米模式的一部分，他反复说，小米回到今天的位置，是正常的。“很好，降降温，控制控制大家预期，挺好。”

在每一年对雷军的采访中，他都会说，“其实外界并不了解小米，也并不了解小米模式，人们普遍真正看明白小米模式，可能需要15年。”——当然，这次也不例外。

以下是对话实录，有删减。你从中可以看到雷军眼中的小米，和他眼中的世界。对于小米这家公司而言，盲目地高估和盲目地低估都是不理性的，对于雷军这个人和他所代表的一整套思维体系，也是如此。

“我们得领先时代，做领先者很痛苦的”

问：小米MIX的发布是否意味着小米需要一款革命性的产品来改变消费者对它的认识？就像当年的索尼？

雷军：五年前，我们发布第一款小米手机时，当时的会场很小，只有800多人在现场，我作为主讲人，在门口使劲挤也挤不进去。我当时没有想到小米手机可以引起那样的轰动。昨天发布会结束后，有人告诉我他和五年前我们发布第一款小米手机时感受到的震撼是一样的。大家期望的小米回来了，那个能做出很酷产品的公司，很创新、很不一样的小米回来了。

问：小米MIX的良品率只有百分之五？

雷军：正常我们要做到70%的良品率才量产，但MIX的良率不到百分之十。第一批四万台手机，良品只有几百台。小米MIX陶瓷边框连后盖加陶瓷按键的全部成本是1000多元。

问：为什么小米要发售一款良品率不足10%的产品？

雷军：为了技术创新。技术创新最大的障碍是大家害怕失败，为了成功大家都选择了低风险的方案。为什么现在手机高度同质化？就是每个人都害怕失败。

研发小米MIX的想法是去年年初提出来的，当时小米五周年，我们在想，未来五年我们要怎么干呢？我们得领先时代，做领先者很痛苦的。如果我们真的想做一家很酷的公司，我们需要提前投资。我在MIX这个项目上最大的贡献就是帮团队松绑，一上来我就告诉他们——不考虑量产、不考虑成本。只有下这个决心，你才有机会做。

我们开始压根没准备量产，直到今年7月份，团队告诉我大概4000块钱能把这个手机做下来。我们才决定将产品上市。

问：研发小米MIX共花了多少钱？

雷军：几千万肯定不止。

问：小米MIX目前是卖一台亏一台？

雷军：没有没有。我是还是按照成本来订厚道的价格。

问：这么一款产品，定这么低的价格，是因为不自信吗？

雷军：定高了是违背小米价值观的。我们要做的是感动人心的高品质的产品，同时，价格厚道。我们不能因为这个产品超值就定价贵，下一个不超值就定便宜。我们一定要有信仰、有纪律。正是因为有纪律，才能赢得铁杆粉丝的信任，而铁杆粉的本质——就是买小米东西，根本不需要看价格。

问：MIX是否会消耗小米本来就紧张的资源？

雷军：小米MIX严格意义上来讲也不是今天做的，MIX里最重要的产品比如不要听筒的传声系统是三年前就开始做的，陶瓷也是前年开始做的。这些技术都不是在MIX一个产品上成熟的。我们过去几年研发了很多技术，如果没有产品作载体，我们永远不知道它能不能使用。基于这几点上，我们寻求突破。

问：小米MIX的发布是否会影响小米主打的Note2的销量？

雷军：小米Note2实际上今年三月就准备发布，但因为柔性屏缺货的原因，一直到现在才上。如果我们今年三月发小米Note2，那就是世界级产品。实际上，小米也是业界最早使用3D曲面玻璃这种工艺，早在去年一月我们第一代小米note就用上了。小米note2我们也早已经完成了设计，解决了双面3D玻璃的工艺难题，就是多等了屏幕一段时间。

问：我听说当时你亲自到韩国三星总部去要屏幕。

雷军：这个产业链不是你想解决就解决的了。手机行业经过充分竞争之后，产业链上的每一个领域都形成了近乎垄断的巨头，处理器、屏幕，很多领域都有世界级选手。你没有大家配合做不出好产品，千万别低估了平台厂商对整机厂商的影响。

问：所以供应链带来的风险对于现在的小米而言依然是不可控的？

雷军：如果是某些友商，他们不追求技术就没风险。而我们要做的就是冒风险的事。

“只有失败者才需要反思，我不需要”

问：今年是不是小米最困难的时候？

雷军：小米真正遇到的问题是前三年长得太快了，透支了这两年的成长。我们的能力和我们在前三年取得的成绩还不完全匹配。

问：这两天你一直说要满足粉丝对小米的期望，过去一段时间你会不会也感觉到粉丝对小米的失望？

雷军：我们非常清楚，不仅是内部心态，包括粉丝心态，大家都有些脑袋发热，都希望我们“超英赶美”，但这对于一家才成立六年的公司是不可能的。

问：难道粉丝不应该这么期望吗？难道粉丝应该期望小米第三第四？

雷军：难道你不觉得苹果粉丝也很失望吗？他们失望很多年了，苹果中国市场的销量已经下滑30%。即使对于苹果，粉丝的预期都是越来越高。

上次有个媒体采访我，把我气够呛，他说你们跌出前五了，那个统计是否准确我先不说，但世界第六也很牛啊。当然，排名第几我并不在乎，我们在乎的是能不能拿出很酷的产品。

问：小米从什么时候开始不酷了？

雷军：去年年初我们提出一个观点，小米五周年，大家对我们的期望值我们有点扛不住，有人觉得小米不够酷了，不是我们真的不酷了，是大家对我们的期望值提高了。

问：在你心里，一直觉得小米是一家很酷的公司？

雷军：当然，我们做到今天，多少酷的东西。

问：去年年初小米发生了什么？

雷军：去年年初我们还在天天担心产能不足，到去年五月份我们才解决了产能的问题。我那个时候已经感觉到了巨大的压力——大家对我们的期望值太高了。

当时我们的增长遇到了天花板，大家有各种各样的情绪，之前从一个奇迹到又一个奇迹到又一个奇迹，习惯了成功，习惯了创造奇迹。当第一次我们没有创造奇迹，大家觉得我们是不是出什么问题了？其实小米回到今天的位置，是正常的。你疯狂增长了几年之后一定要调整脚步，放慢速度。

小米只是一家五六年的小公司。大厦不是一天砌起来的，我们在每一个领域都需要夯实。该补的课一定要补的。

问：增长遇到瓶颈的原因是什么？

雷军：前三年的过度成长透支了这一两年的成长。电商又遇到了瓶颈，我们在太短时间完成了电商的攻城掠地。原来需要5年时间，两三年就搞定了。同时，做线下的难度、复杂度，非常高。

问：以战略眼光闻名的雷军，为什么没有预见到小米这么快会出现增长瓶颈？

雷军：没有，我真的没有想到。我们成长得太快了，我们在四到五年时间里创造了几个世界纪录，在人类商业史上，我们是从创办开始最短时间突破10亿美金的公司，最短时间突破100亿美金营收的公司，最短时间做到估值100亿美金的公司，最短时间达到450亿美金公司的公司。小米这么小的一家公司，去年我们怎么就上了《时代周刊》100位影响世界的人物。我都不敢相信你知道吗？我怎么影响世界了？

问：那是什么时候真正意识到小米增长到了瓶颈？

雷军：去年五六月。

问：意识到了瓶颈之后为什么没有下调销售预期？去年小米一直说要达到8000万台。

雷军：8000万也是大家诱导出来。我们成立以来就没有KPI、没有考核。

问：看到增速下滑后，小米内部是否讨论商量过对策？

雷军：其实这个问题很简单，我们原来只做电商，只做电商就只能做这么大规模。

问：以战略著称的小米，过去两年的战略到底是什么？

雷军：是补课。

我们聚焦核心业务、加大研发投入、吸引世界级人才，把尽可能多的资源放在产品上，我们做了一系列的调整，今年五月份开始整个手机部都是我直接管。现在我花在产品上时间更长，我直接管，会使得公司上下的资源投入度、反应速度提升。在公司最关键的时候，反应速度是第一位的。

小米MIX诞生的背后事实上是我们这一两年战略调整的结果。

在这些调整背后是我们的几个原则：1.调整心态，2.从市场和从同行去对标3.大胆创新。创新我还查过词典呢，创新就是做别人没有做过的事情，或者是做别人做过了没有成功的事情。这两类事都不容易。

前五年我们是在不管不顾地跑，把我们的长处发挥到极致。今天我们开始强调木桶理论，要堵住那些漏水的短板。

问：哪些短板漏水了？

雷军：不方便讲。反思对于企业家来说是很重要的优点，但是反思对于企业的品牌杀伤力很重。只有失败者才需要反思，成功者不需要。

“小米模式被广泛理解，可能需要15年时间”

问：2011年8月16日，小米第一款手机的发布会现场，你在台上提了一个问题：为什么苹果一年发布一款产品，但是诺基亚和摩托罗拉一年需要发布好多款产品？你今天会如何回答？

答：我提这个问题是五年前，在那个年代，小米十来个人七八条枪，我们只能做一款。可是当几亿人都在用小米手机时，我们很难用一款手机适应这么大范围的人群。小米在手机行业已经是型号很少的。很多传统手机公司一年下来一百款，你都搞不清楚它有多少机型。

问：小米同时在售的机型有11款，但OPPO可能只有几款，小米是不是不够专注？

雷军：为什么在大家减少机型的时候我们却在增加机型？核心是——当我们在电商上已经占了非常高比例以后，我们遇到了成长的天花板，我们需要做线下，需要为不同的渠道准备不同的产品。

OPPO只有线下，而且线下还只有自己的封闭渠道，所以它减少机型是对的，因为它是非常单一的渠道形式。这是OPPO向我们学习的结果，虽然从结果看反而我们的机型比他们多了，但核心在于，不管多和少都是你的业务需求。当我们原来单一业务的时候，一年就是两三款。现在要做多渠道测试，十一二款手机也不算多吧。

问：小米是专注的提出者，现在你能不能定义下什么是专注？

雷军：这是一个相对的问题，关键取决于你拥有多少资源。

拿小米之家举例，你去过小米之家吗？跟百货商店、超市比，小米之家是不是很专注？因为我们只有二三十种品类。

我们为什么要做除了手机之外的品类？大家两年才换一部手机、七年才换一部电视，我们的产品都是长周期的，如果客户两年和我打一次交道、进我店里一次，我们就没有办法维持客户的忠诚度。这样我们就会像华为的线下店一样——一个人都没有。在清河五彩城，华为在我们对面开了一家店，这是找虐。

很多人都不了解小米。其实小米的核心商业模式是——首先小米是一家手机公司，另外小米是一个新零售公司。在“小米之家”这250平米的店里，我需要20个品类，因为20个品类可以维持一位忠实的小米粉丝每月来店里一趟。如果没有这些品类，小米的线下店就必须和华为、OPPO的线下店走一样的路——1000元的产品成本，必须售价2500才能扛得住，这其实是渠道效率低的体现。

我在2010年创办小米，使命就是想解决这个问题。小米真正要做的是效率革命。极高效率的背后是什么？是客流量。客流量背后是什么？第一是品牌忠诚度，第二是足够的转换率。否则每个用户的获取成本会非常之高。而这些成本最终都会转嫁到消费者身上。

如果没有这些品类，你是做不到的。说实话，我很早前是苹果的粉丝，但最近三年我不去了，因为我每个东西都买过了。

问：那你去过OPPO或者VIVO的店吗？

雷军：一家没去过。我看过照片，几乎没有人。我们也去三线城市开了一家店，那个街上有20家店，只有一家小米，其他家绝大多数都是OPPO和vivo。但我们一家店的客流量等于剩下所有店的总和。

问：OPPO、VIVO店里如果没人，他们怎么能卖到全国第一？

雷军：我觉得他们非常非常成功，你想象一下保健品行业是怎样的，你想一想大家是怎么卖保险的？如果它有高毛利，1000块钱东西卖2500的时候，它给1500来卖这个东西你们试试。你去OPPO店问促销员你想买小米，你知道他怎么回答的？

问：他怎么回答的？

雷军：我就不告诉你了。

我们谈专注，如果从品类上，你看到的小米不专注。如果是从效率革命、开店的角度上，小米非常专注。如果你把小米理解科技成无印良品，我们比它专注太多了。

做好产品核心的问题是效率，我们本来效率就不高，过度以来高毛利刺激渠道的做法大行其道的话，就会把效率拉得更低，雇佣100万人去忽悠，核心是利用信息不对称。如果渠道效率越来越低，现在1000元成本的产品卖2500元，未来就只能投700、800，东西越来越差，只不过把外表做得还是很好。

小米和OPPO是两个流派，他们今天的成功不表示这是未来，小米的做法才是王道。但小米模式被广泛理解，可能需要15年时间。

问：OPPO、VIVO的渠道利润是每一台手机100多块。

雷军：是一千块，从省代开始。到店内的促销员可能有一两百块，促销员还有底薪，所以玩命忽悠，一个月只要卖30台，可以拿到三四千、四五千的提成，再加3000块底薪。

问：看似比记者赚得还多，

雷军：所有建议你去OPPO做促销员。

“小米有十个面，你们只看到了小米的一面”

问：现在工作多长时间？

雷军：我现在直接管手机业务，工作时间很长，每天十几个小时肯定有。

问：创业二十几年，为什么还那么拼命？

雷军：我想做一个与众不同的人。

问：最艰难的时候有没有想过把公司卖掉？

雷军：这个公司才干了5年时间。

问：最近有文章称小米的估值从450亿美元跌落40亿美元，你看了这篇文章吗？

雷军：那篇文章是友商制作的，友商公关还真是挺强大的。我两年前拿到450亿估值，股东看的是哪一天你能交出30亿美金的利润。

问：过去一段时间外界评论说小米跌落神坛，你怎么看？

雷军：不是特别介意。我说过一句传播很广的话——风口上的猪。很多人总是相信自己的眼光而不是市场力量，其实在市场面前，机会比能力更重要。

人们说我登上神坛，你们觉得我是风口，其实我是猪。我从1989年干到今年，你觉得我是第一次创业吗？如果第一次创业，保证十辆超级跑车都买了。但是我没有横着走，我肯定没有自我膨胀，一个干了27年的人，大家觉得很成功，其实我不算很成功。

我是猪，我们躺着地板上，你爱怎么说就怎么说。

问：Counterpoint今天发布报告说，今年第三季度，OPPO和VIVO超越华为和小米成为中国智能手机前二名。你如何看待今天小米在市场中的位置？

雷军：你看的报告有可能是线下的统计报告。我从第一天就说了，我们不在乎销量。我们在乎的是小米核心粉丝对我们的忠诚度。不是量越多越好，而是合适就好。MIX的发布说明了，大家需要一个很酷的小米，而不是一个第一名的小米。

问：你对小米当下处境如何判断？

雷军：很好，降降温，控制控制大家预期，挺好。

问：小米何时回到当时位置？

雷军：是回到当时影响力，不是当时的销量。有了影响力、有了粉丝的忠诚度。销量和利润都是随之而来的。

问：今年年初初你提出要调整心态，到今天为止，心态调整好了吗？

雷军：公司今天有9100人，调整心态不是很容易。我的心态，高层、全员员工的心态，都需要调整。

问：你现在所看到的缺陷是不是比过去多？

雷军：我们今年取得的业绩在很多战场里都很不得了。比如我们在印度现在是市场前三，未来三四年目标是市场第一。我们在很多领域取得了很多进步。

小米有十个面，你只看到了小米的一面，你看到的困难只是小米的一个面，但小米在剩下九个面中都获得了令人震惊的成功。你说小米今天很艰难，但事实上，我们的状态远超你的想像。

问：你说小米MIX发布后大家期望的小米回来了，你期望的小米回来了吗？

雷军：发布会后我请小米所有的早期员工一起吃了个饭。我说，不管外界怎么看我们，我们今年肯定比去年强大，比前年强大，比大前年强大。

作者为《财经》记者

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